F*ck Ulrich - Part Two

Geen administratieve klussen meer! 

Zie ook: F*ck Ulrich - Part One

Ulrichs rollenstructuur draagt enkele fundamentele veranderingen in het HR landschap met zich mee. De routinematige administratieve klussen ten aanzien van veranderende salarisstrookjes, persoonlijke ontwikkelingsplannen of verlof- en verzuimregistratie horen niet meer op het bord van de strategische HR-professional. Uitgebreide HR-modules binnen softwarepakketten als PeopleSoft en SAP, bieden reeds verregaande mogelijkheden voor operationeel managers en werknemers om de administratie zelf te kunnen regelen. En bij vragen: bel of mail het shared service centre waar een schare aan administratieve HR-experts de vraag doeltreffend kan afhandelen. De outsourcing van storende rotklusjes, zogezegd.

Een andere uitbesteding is de outsourcing van sociale incompetentie van lijnmanagers. Anders gezegd, het teruggeven van verantwoordelijkheid voor een ‘harmonieuze en goede werksfeer’ aan de lijnmanager. Want wat je als HR-professional niet direct kunt beïnvloeden daar hoef je geen verantwoordelijkheid voor te dragen. Dit is al af te lezen aan de grotere verantwoordelijkheid die een lijnmanager draagt bij de reïntegratie van een werknemer na ziekteverzuim. Maar wat blijft er dan uiteindelijk over voor de HR-professional?

Zoals Ulrich het uitlegt: de insourcing van strategische taken, waarbij de HR professional meepraat over manieren waarop meer kwalitatieve diensten kunnen worden verleend. Dit doormiddel van het aanreiken van innovatieve, pasklare HR instrumenten of de begeleiding van veranderingstrajecten, met een uiteindelijke medeverantwoordelijkheid voor de resultaten van de organisatie. Zo das eruit. En zo worden administratieve klusjes strategische klussen, en die liggen nu eenmaal niet dagelijks in je postbakje te wachten.

Amerikaanse praktijkvoorbeelden van Ulrichiaanse organisatiestructuren tonen daarbij in toenemende mate ratio’s van 1 HR-persoon op 1000 werknemers. Deze gelijktijdige ontwikkeling van de outsourcing van taken, verantwoordelijkheden en daarmee collega’s, vraagt dus om een slinkend aantal hoogopgeleide HRM’ers met meer kennis van ‘zaken’. Nu is dit op zich prima, maar de uiteindelijke doordenker behelst de vraag hoe reëel de bijdrage van Ulrich is aan een effectievere organisatie gegeven deze ontwikkeling?

Wanneer de herstructurering zich sneller doorzet dan een kleine HR-functie haar strategische waarde kan duiden binnen een organisatie is het gevaar dat, ondanks de herpositionering, de functie nog steeds de legitimiteit ontbeert om daadwerkelijk mee te praten. Een aspect waar Ulrich minder op wijst, maar wat de Amerikaanse academici Baird en Meshoulam in 1988 al uitvoerig beschreven, is het grote belang van het op schema zitten van gelijktijdige veranderingsprocessen. Hoe wenselijk is een HR afdeling die druk haar functie begint de reorganiseren, waarbij taken en verantwoordelijkheden al worden uitbesteed zonder dat lijnmanagers er op getraind zijn en administratieve systemen niet op orde blijken? Gevolg: van oude administratieve klusjes is men enkel in het hoofd bevrijd, maar in praktijk blijven ‘oude’ taken terugkaatsen naar een ingekrompen HR bemanning waardoor de gewenste Ulrich-rol ongeroerd in het cadeaupapier blijft.