Ego versus HRM

Ego versus HRM
Door Patricia Becker - 17-01-2009 20:47 - Topic: Weblog HR Professionals

Jij wordt de HRM'er die je jezelf toestaat te zijn! Ego zit in de weg om HRM op waarde in te zetten.

 

Let's face it: Er zijn weinig topbestuurders in Nederland die het vanzelfsprekend vinden om open te staan voor de mening van een HRM' er. Wat in de weg zit is ego. En dat ego wordt helaas nog te veel bevestigd door niet scherp afgevuurde pijlen van de HRM' ers zelf. Er loopt een dun lijntje tussen adviseren omdat je 'toevallig' een vraag gesteld wordt en je invloed nemen waardoor je gevraagd wordt om advies te geven. Ik zie veel getalenteerde HRM' ers die daarmee worstelen. De interessante vraag is wat de doorslaggevende succesfactoren hierin zijn.

 

Stel dat ik een HRM' er zou zijn, wat zou ik dan doen om in dit speelveld mijn eigen invloedssfeer te creëren? Ik zou in ieder geval niet terug deinzen voor het ego van de bestuurder. Tegelijkertijd zou ik mijn eigen ego temperen: mezelf onafhankelijk opstellen zonder me zorgen te maken over de mogelijke consequenties. Dan zou ik mezelf focussen op de vraag waar het persoonlijke belangenveld van mijn directie en de bedrijfsbelangen elkaar raken. Op dat snijveld zou ik vragen stellen, ontwikkelingen aan de kaak stellen en, uiteraard, oplossingen bieden. Die vragen en ontwikkelingen zouden per definitie niet gaan over onderwerpen uit het HR-vakgebied, maar altijd over de business zelf. In tegenstelling tot oplossingen en verbeteringen die ik aan zou dragen, die kennen hun oorsprong juist in het HR-vakgebied.

 

Om het nog concreter te maken: Ik zou morgen bij mijn directeur naar binnen stappen en de gevolgen van de huidige financiële crisis voor de bedrijfsvoering bespreekbaar maken. De oplossing die ik aan zou dragen is dat het nu het juiste moment is om een compacte organisatie te bouwen met daarin talenten-management als zeer belangrijk instrument. Met minder talenten in huis is de vraag hoe je die optimaal bindt en laat renderen een key-factor voor succes.

 

En als de directie niet open zou staan voor mijn visie en vakmanschap, dan zou ik in communicatieve zin mijn wonden likken en het nog een keer op een andere manier proberen. Krijg ik dan nog steeds onvoldoende gehoor, zou ik mijn ego én mijn spullen pakken en op zoek gaan naar een organisatie waar ik mijn talenten beter in zou kunnen zetten. Het signaal wat ik daarmee af zou geven, draagt meer bij aan verandering van topbestuurders dan rustig blijven zitten en hopen op betere tijden. In mijn optiek bepaalt alleen de HRM' er wie hij/zij wil zijn! En zo krijgt de topbestuurder vanzelf de HRM' er die hij/zij verdient!

 

Ik ben benieuwd naar jullie reacties.


printen - mail door -
waardering: (9)
4.6667

Reacties

Door: Norman Dragt - 19-01-2009 11:04

De geschetste aanpak is er in ieder geval eentje, die vanuit de eigen kracht komt.
Ik heb alleen moeite met de laatste zin. Het klinkt nu alsof HRM er is voor de topbestuurder. Maar HRM is er voor de organisatie en de topbestuurder vormt daar een deel van. Moet ik als HRM opstappen omdat het met één onderdeeltje niet klikt? Ik zou zeggen, zoek een andere HRM-er die misschien wel binnenkomt bij de bestuurder en ondersteun die in zijn contact met de bestuurder. Hard wegrennen op zoek naar een andere organisatie is hetzelfde doen als die bestuurder die niet wil luisteren. Namelijk niet openstaan voor de noden van de organisatie.

Door: Marrit van Exel - 19-01-2009 20:03

Mijn eerste reactie: Dan krijgen we heel veel jobhoppende HRM-ers.
Even een knuppel in het hoenderhok.
Eigenlijk komt het erop neer dat de tekortkomingen van de topbestuurder gecompenseerd moeten worden door de HRM-er. Als de topbestuurder door zijn ego blunders begaat wordt dat dan afgewenteld op HRM? Want die had harder moeten roepen en tegen de topbestuurder in moeten gaan? Waarmee, hoe je het ook wendt of keert, een afhankelijkheidsrelatie is. Dat is mij te gemakkelijk. Is het ook reëel?
Iedereen moet de competenties hebben die nodig zijn voor zijn/haar functie. Als de ego van de topbestuurder een gezonde / goede bedrijfsvoering, besluitvorming in de weg staat, is die persoon in mijn optiek ongeschikt voor zo’n verantwoordelijke functie die hij/zij bekleedt. Ego’s horen er niet bij. Wat is de belangrijkste eigenschap van topbestuurders in langdurige succesvolle organisaties? Level 5 leadership = Bescheidenheid.

Door: Norman Dragt - 19-01-2009 20:14

@Marrit, ik ben het met je eens, bescheidenheid en vooral een open geest zijn belangrijk. We moeten alleen niet vergeten, dat er genoeg organisaties zijn, die het nu nog doen met hun eerste bestuurder, die tevens oprichter was. Er zijn niet veel oprichters die het vermogen hebben het belang van hun organisatie voor hun ego te laten gaan. Dat vraagt een hele speciale persoon, eentje zonder ego.

Door: Jaron van Scherpenseel - 19-01-2009 22:51

'Jij wordt de HRM'er die je jezelf toestaat te zijn': Daar ben ik het hartgrondig eens. De manier om als HRM'er aan tafel te zitten bij de CEO is om te focussen op de business. Topbestuurders zijn niet geïnteresseerd in management development of competentiemanagement maar in EBIT (Earnings Before Intrest & Taxes) en Cash Flow. Wanneer je als HRM'er de connectie tussen de business en HR weet te leggen ben je zonder meer een graag geziene gesprekspartner. HRM' ers moeten zichzelf wel afvragen of ze hiervoor voldoende geëquipeerd zijn. Dit vraagt namelijk een ander kennis- en denkniveau dan datgeen waar de klassieke HRM' er zich gewend is in te bewegen.

Door: Martin - 24-01-2009 13:52

"Stel ik zou een HRM-er zijn" staat in je stuk. Ben je deze dan niet? Ik sta iedere keer weer versteld van het feit dat dit discussie punt weer terugkomt. Inmiddels duurt deze discussie al meer dan 20 jaar!!! Het Calimero effect zit volgens mij ingebakken in de DNA van een HRM-er. En met zijn allen houden we deze discussie nog jarenlang in stand en blijven we lekker langs de zijlijn staan klagen. Stop met deze onzinnige discussie, ga aan je werk en lever datgene wat je moet leveren en dan komt vanzelf wel de waardering vanuit de organisatie.

Door: José van Stiphout - 29-01-2009 08:08

Ego's inschatten en benutten, uitgaan van je eigen kracht en bestaansrecht, onafhankelijkheid, alsmede beinvloeding door afstemmen op de behoefte van de ander. Daar gaat het naar mijn mening over als het over HR business partner gaat. It's all up to you.

Door: Emmy van der Knaap - 01-02-2009 20:16

Zeker waar dat je uit moet gaan van je eigen kracht en dat wat je uitzendt je ook weer terug krijgt. Of je aan tafel komt bij de bestuurder heeft te maken met hoe je jezelf neerzet als HRM-er. Proffesioneel als goede business partner en actief dan gaat dat echt wel lukken! En je moet voorbij het ego van de bestuurder heen durven gaan, ik zie toch teveel dat HRM managers daar uiteindelijk te bang (?) voor zijn.
En of er iets in de opleiding zal mogen gebeuren? Het is niet voor niets dat veel HRM-ers na de opleiding aanvullend bedrijfskunde oid gaan studeren?! of andersom dat er bedrijfskundigen op HRM posities komen.

Emmy van der Knaap
OM-HRM( org.begeleiding-coaching-training)

Door: Theo van der Lans - 01-02-2009 20:18

Als voorwaarde voor de HRM-professional om hier een echte slag maken moeten vertrouwde - en te voorspelbare - HR-kaders losgelaten worden. Denken vanuit een scherpe business-focus en out-of-the-box is onderscheidend. Het moet inderdaad scherper, helderder, gedurfder, meetbaarder etc. De gemiddelde HRM-er-laat hier duidelijk een onvolkomen performance zien. Ik denk niet of het ego is - of juist een gebrek daaraan. Het is m.i. eerder een te monomane (HR)benadering van de business.
Is het hier ook niet zo dat de traditionele HR-opleiding dit zo gewenste business-partnership in de weg staat?

Door: Charles Loijens - 01-02-2009 20:20

Scherp. En de gouden regel is "het resultaat van jouw communicatie is de reactie die je krijgt". Dat impliceert dat als ik mijn communicatie aanpas, de ander anders zal reageren. Waarbij communicatie in de allesomvattende zin van het woord gezien mag worden. Als we er tevens vanuit gaan dat iemand alleen zichzelf kan veranderen, niet de ander, zou het dan te maken kunnnen hebben met angst of valse bescheidenheid bij de HRM'er ?

Door: Patricia Becker - 23-02-2009 00:09

@ Norman: Nee, HRM is er zeker niet alleen voor de topbestuurder, maar in de eerste plaats voor de organisatie. Dat gezegd hebbende, betekent dit in mijn ogen juist dat HRM, met de noden van de organisatie in het achterhoofd, tegenwicht moet bieden aan de topbestuurder bij het bepalen van het beleid. Dat vraagt van beiden kanten om lef, inzicht en respect. Met mijn laatste zin bedoel ik niets anders dan dat een topbestuurder uiteindelijk terugkrijgt waar hij/zij zelf voor openstaat: of een HRM'er die veel waarde toevoegt of een HRM'er die zich laat voegen in uitvoeringstaken op operationeel en tactisch gebied. Zoals iemand al eerder op dit weblog opmerkte: It takes two to tango!

Door: Patricia Becker - 23-02-2009 00:10

@ Marrit: En nu de knuppel weer uit het hoenderhok. Natuurlijk is het niet zo dat een HRM'er de tekortkomingen van een topbestuurder moet compenseren. En het is al helemaal niet zo dat een blunderende topbestuurder zijn of haar fouten af kan wentelen op HRM. Ik pleit er alleen voor dat HRM een zeer belangrijke taak heeft in het spiegelen en adviseren van een topbestuurder t.a.v. het beleid en de gevolgen van het gekozen beleid op de menskracht in de organisatie. Een goede topbestuurder is, zoals je zelf al zegt, bescheiden. Bescheiden over zijn/haar eigen kwaliteiten en zijn eigen visie. Een goede topbestuurder weet zich ook open te stellen voor andere zienswijzen en invalshoeken. Daar zijn we het zo met elkaar over eens. Goede topbestuurders beschikken echter ook vaak over andere, minstens even belangrijke, kwaliteiten, zoals daadkracht, drive, visie en een ondernemers- en winnaarsmentaliteit. En bij veel topbestuurders zijn deze competenties vaak beter ontwikkeld dan de competentie bescheidenheid. Dat maakt niet dat het slechte topbestuurders zijn, slechts andere topbestuurders, die door HRM op een andere manier benaderd zullen moeten worden. En geloof me, er zitten echt harde noten tussen die door menig HRM'er niet gekraakt kunnen worden. Wat dat betreft sluit ik me aan bij de opmerking van Norman Dragt aangaande bestuurders/oprichters van organisaties.

Door: Patricia Becker - 23-02-2009 00:12

@ Charles: Daar heb je absoluut een punt.

Er zijn HRM' ers die veel in hun mars hebben maar in de praktijk er niet in slagen op waarde geschat te worden. Zoals je zelf al zegt is communicatie hierin het sleutelwoord. De manier waarop een HRM’er zijn/haar communicatiepijlen afvuurt, bepaalt zeker weten de impact van de meegezonden boodschap.

Door: Patricia Becker - 23-02-2009 00:13

@ Emmy: Mee eens. Ik heb geen inzicht in de inhoudelijke kant van HR-opleidingen, maar mijn gevoel zegt dat er nooit teveel aandacht aan communicatie (adviseren, beïnvloeding, authenticiteit) en bedrijfskunde besteed kan worden.

Door: Selma Kolijn - 02-03-2009 15:36

Beste allemaal, wat een interessant onderwerp! Ik ben nu een scriptie aan het schrijven wat over Strategisch Businesspartnerschap gaat en idd; ook daarin loop ik aan tegen een soort van "calimero-gedrag" binnen HR. In mijn opleiding (HBO P&A aan de HAN, werd wel aandacht besteed aan de interventiekundige kant, niet aan de communicatiekant (als je schriftelijke comm. achterwege laat nauurlijk!). Zou het antwoord echt verscholen liggen in hoe HR communiceert en zich dus profileert?? @ Charles: Op welke wijze zou je je communicatiepijlen dan moeten afvuren?? Waar kan ik hier meer over vinden? Alvast dank voor je reactie.

Door: Charles Loijens - 14-05-2009 08:44

Neem rustig even contact op.
Charles@loijens.nu

Naam: *
E-mail: *
Bevestigingscode: captcha code *
Reactie:


* = Veld is verplicht