Door René Louter - 14-03-2009 23:46 - Topic: Weblog HR Professionals
De ontwikkeling van medewerkers is een belangrijk onderwerp dat ik voortdurend met mijn managers bespreek. Over wie maken zij zich zorgen, van wie worden ze blij, wie van hen is hun potentiële opvolger, wie is er toe aan een opleiding enzovoorts, enzovoorts. Ik vind het ook heel belangrijk dat mijn managers iets weten over de thuissituatie van onze medewerkers: hoe ziet de gezinssituatie eruit, wat voor hobby's heeft iemand, waar ligt iemand wakker van en waar krijgt hij / zij energie van. Pas wanneer we medewerkers goed begrijpen, kunnen we het optimale uit hun kwaliteiten halen. Bovendien ben ik ervan overtuigd dat je alleen op deze manier de beste mensen aan je kunt blijven binden.
Wanneer de ontwikkeling van medewerkers niet zo centraal stond in onze managementstijl, zouden we zonder meer ingehaald worden door de eisen die de markt aan ons stelt. Onze klanten zijn intermediairs, ketens, serviceproviders, banken en ook onze eigen zusterorganisatie de SNS-bank. Nog niet zo lang geleden was dit een echte verkoopmarkt en benaderden wij onze klanten met salesactiviteiten rondom onze producten. De markt is de laatste jaren echter enorm veranderd. Kijk alleen maar naar de wettelijke verplichting van intermediairs om openheid te geven over de kosten voor hun diensten t.o.v. hun klanten. De intermediairs zijn door alle veranderingen gedwongen veel meer na te denken over segmentatie van hun klanten, producten en dienstverlening en over hun eigen bedrijfsvoering. Van ons wordt verwacht dat we veel meer als business-partner bij hen aan tafel zitten en niet langer als verkoper van verzekeringsproducten.
Het is niet voor niets dat ik de laatste jaren meerdere malen de functieprofielen van accountmanagers aangescherpt heb. Alle medewerkers krijgen de tijd om, middels coaching en opleidingen, te groeien naar het door ons gewenste niveau. Ik leer mijn managers om heel duidelijk en eerlijk te zijn over wat zij van hun mensen verwachten en hoe zij kijken naar hun ontwikkeling. Ook wanneer ze daar niet tevreden over zijn. Zo hebben we helaas afscheid moeten nemen van een aantal verkoopkoningen van weleer. Gelukkig zijn er ook een aantal senior medewerkers die erin slagen om zichzelf ieder jaar weer opnieuw uit te vinden. Ik heb daar veel respect voor. Hun ervaring en hun vermogen om mee te groeien met de markt is voor ons van onschatbare waarde.
Ieder jaar houden wij in het managementteam een zogenaamde vlootschouw. We verdelen onze medewerkers dan in zes groepen: van toppers tot tobbers, om het maar heel eufemistisch uit te drukken. Met die groepen gaan we aan de slag. Dit jaar heb ik de talenten van onze organisatie gevraagd om een presentatie aan mij te geven over wat zij, gegeven onze producten en onze dienstverlening, anders zouden aanpakken. Op die manier probeer ik mezelf een beeld te vormen van de competenties van deze mensen en de eventuele ontwikkelingspunten, maar ook hoop ik gevoed te worden met frisse en creatieve ideeën.
Ontwikkelen van mensen is in onze branche, evenals in vele andere branches, de sleutel tot succes. Wanneer ik als manager een ontwikkeltraject met een medewerker inga en ik moet alles wat daarvoor nodig is zelf uitvinden, dan laat je als P&O' er volgens mij een grote steek vallen. Om hierin partner voor mij te zijn vereist wel dat je als P&O’ er de business kent en begrijpt en het vermogen hebt om dat sterk onder de aandacht te brengen. Mijn ervaring is dat daar nogal eens de schoen wringt.
Als ik P&O' er zou zijn, zou ik daarom als eerste een analyse maken van de groep medewerkers, de functieprofielen, de markt, de visie van ons bedrijf en de mensen die je nodig hebt om daar invulling aan te geven. Die analyse zou ik samen met mijn P&O-expertise vatten in een ontwikkelplan voor de organisatie en de mensen. En over dat plan zou ik continu in gesprek gaan met het managementteam.
René Louter (40) rondde in 1994 zijn studie Bedrijfseconomie aan de Universiteit van Amsterdam af. Na zijn afstuderen startte hij zijn carrière bij een zakelijk verzekeringsintermediair. In de jaren daaropvolgend wisselde hij een aantal keer van managementfunctie binnen de verzekeringsbranche en vergrootte hij zijn kennis door het volgen van diverse assurantie-opleidingen. In 2003 maakte hij de overstap naar Reaal, waar hij werd aangenomen als Commercieel Manager Verkoop Intermediair. In 2006 volgde hij een internationale opleiding aan INSEAD Businessschool in Parijs en Singapore. In 2006 promoveerde hij tot Directeur Verkoop Intermediair. In deze functie is hij landelijk verantwoordelijk voor de verkoopactiviteiten van Reaal uitgevoerd door een team van een kleine 100 generalistische verkoopmedewerkers.
