Door Henk Ritmeester - 27-10-2008 23:32 - Topic: Weblog HR Professionals
HR behoort in alle Nederlandse organisaties met lef, lijf en leden in de directiekamer vertegenwoordigd te zijn. HR moet het geweten zijn van de organisatie. Dat is de stellige overtuiging van Jaap Purmer, namens Boer & Croon excecutive management is hij interim lid raad van bestuur binnen de gezondheidszorg in Amsterdam:
"Bedrijven die een rol van betekenis willen spelen zullen HR op strategisch niveau in hun organisatie moeten verankeren.”
Adel verplicht?!
"Ja, en of! De HR-verantwoordelijken zullen vanuit die positie de menselijke kant van de organisatie moeten belichten en uiteraard concrete resultaten laten zien. Niet alleen meepraten en meebeslissen, maar ook een vertaalslag maken naar ondersteuning en activiteiten op tactisch en operationeel niveau in de organisatie. Eenvoudig is dat niet. Het vraagt om veel vakmanschap van de HRM'er, maar ook om het lef continue kritische vragen te blijven stellen. Vragen waarin de individuele ontwikkeling en de persoonlijke talenten van iedere medewerker centraal staan. En eerlijk gezegd zie ik dat in de praktijk nog te weinig gebeuren".
Laten we bij het begin beginnen: Waarop is uw overtuiging, dat HR thuis hoort in iedere directiekamer, gebaseerd?
"Nagenoeg alle organisaties in Nederland ontlenen hun bestaansrecht aan de mensen die er werken. Hoe geautomatiseerd een bedrijfsproces ook verloopt, het zijn en blijven de medewerkers die de kwaliteit van een product of dienst bepalen. Op zichzelf is dat al voldoende argumentatie om HR op een strategische positie binnen een organisatie te verankeren. De huidige demografische ontwikkelingen in West-Europa verhogen de urgentie hiervoor alleen nog maar. De vergrijzing zal in de komende jaren leiden tot een uitstroom van ervaren medewerkers en managers, een uitstroom die de instroom overstijgt. De verkrijgbaarheid van kwalitatief goed personeel zal een groot probleem worden. Daar komt bij dat de nieuwe werkende generatie een heel andere arbeidsmoraal heeft dan wij nu gewend zijn. Zij hechten veel meer waarde aan kwaliteit van leven en zijn op zoek naar een evenwichtigere balans tussen werk en privé. Je moet zin(geving) kunnen aanbrengen in het dagelijkse werk. HR zal zich om deze redenen in de toekomst strategisch moeten ontwikkelen richting talentenmanagement. Om dat te kunnen is een goed doordachte visie op arbeid (structuur, cultuur, diversiteit, arbeidsmarktbenadering enzovoorts) binnen de eigen organisatie nodig. Zo'n visie kan alleen maar ontwikkeld worden op strategisch niveau, in samenhang met de andere disciplines binnen een organisatie. De bedrijven die daarin slagen zullen op de concurrentie voorop blijven lopen".
Is alleen een visie op arbeid voldoende?
"Nee. Zeker niet. Een goede visie is het vertrekpunt, maar daarna begint het eigenlijke werk pas. Op tactisch en operationeel niveau zal die HR-visie uiteindelijk uitgevoerd moeten worden. Hiervoor zal de HRM'er zijn verantwoordelijkheid moeten nemen. Niet door op de stoel van het lijnmanagement plaats te nemen, maar door er nadrukkelijk naast te staan als een professioneel adviseur. Dat omvat veel elementen zoals: het ontwikkelen en aanbieden van juiste HRM - instrumentaria, het lef hebben om remmende ontwikkelingen en / of gedrag in de organisatie blijvend ter discussie te stellen en het geven van voorbeeldgedrag in de eigen leidinggevende rol.
Klinkt als een omvangrijk takenpakket. Wat heeft een HRM' er daar allemaal voor nodig?
"HR is een vak apart, ik zou zeggen bijna een ambacht. Een HRM’er moet van veel markten thuis zijn en beschikken over strategisch, bedrijfseconomisch en bestuurlijk inzicht plus een duidelijke visie op mensen en leidinggeven. Met al deze kennis moet een HRM'er uiteindelijk binnen de eigen organisatie dé deskundige op het gebied van organisatie-ontwikkeling worden. Kennis is van belang, maar het gedrag van de HRM'er misschien nog belangrijker. Een goede HRM'er is een zeer onafhankelijke en authentieke persoonlijkheid. Iemand die er niet voor terugdeinst om continue discussies aan te zwengelen én af te ronden. Discussies over de inhoud, implicaties en uitvoering van een besluit en discussies over het besluitvormingsproces zelf."
Hoe scoort HR in de dagelijkse praktijk hierop?
"Niet altijd even goed. Ik vind dat HRM'ers steken laten vallen in de vertaalslag van strategie naar tactiek en operatie. Daarop zouden veel meer van hun inspanningen gericht moeten zijn. Het is heel goed om bijvoorbeeld tijd te steken in het opstellen van een visie op het ontwikkelen van mensen, maar vergeet dan niet om ook te benoemen wat er in de dagelijkse praktijk nodig is om die visie uit te kunnen voeren of om gedrag dat de daadwerkelijke invoering in de weg staat continue ter discussie te stellen. Ik mis het lef om daarmee door te gaan totdat er zichtbare resultaten geboekt zijn."
Er zijn twee kanten aan deze medaille; is het succesvol invoeren van een voorgenomen beleid niet ook afhankelijk van de houding van het topmanagement?
"Het management is uiteindelijk zelf direct verantwoordelijk voor alle HR-activiteiten in de lijnorganisatie. Natuurlijk is het zo dat ze daarbij open moet staan voor de proces- en inhoudelijke kennis van de HRM'er. En natuurlijk is het ook zo dat dit niet overal vanzelfsprekend is. Toch ben ik van mening dat het begint met de overtuigingskracht van de HRM'er zelf. Overtuigingskracht in woorden, maar ook in daden en resultaten. Zonder daarbij overigens uit het oog te verliezen dat HR niet langer het exclusieve terrein is van de HR-afdeling zelf. Het lijnmanagement is hiervan de eigenaar en dat betekent dat successen door hen geclaimd worden en teleurstellende resultaten afgewezen. Een goede HR’er weet daarmee om te gaan en zijn of haar eigen bijdragen in stilte te herkennen.
In Nederlandse organisaties zijn heel veel managers werkzaam. Daarvan zijn er echter maar weinigen ook goede leidinggevenden. Oneigenlijke argumenten, vaak gebaseerd op machtsdenken, staan adoptie van goede ideeën meer dan eens in de weg. Het is aan de HR-professional om daar niet in mee te gaan, maar om het proces bespreekbaar te maken. Met als enige doel het belang van het bedrijf en haar medewerkers weer bovenaan de agenda te krijgen. Mijn overtuiging is dat goede leidinggevenden HR dan in toenemende mate zullen gaan ervaren als een belangrijke toevoeging bij het realiseren van gewenste ontwikkelingen.
Worden HR-professionals op waarde geschat?
Ik ben zelf jarenlang als HRM'er werkzaam geweest, onder meer als directeur P&O bij Ahold. Ik weet uit ervaring dat HRM'ers de neiging hebben om onderling te klagen over het gebrek aan respect dat zij als beroepsgroep denken te ervaren. Vandaag de dag herken ik dat nog steeds. Ik vind echt dat HRM'ers daarmee moeten stoppen. Dat geeft een Calimero-effect. HR is een volwaardig en belangrijk vakgebied. Straal dat uit en blijf trouw aan jezelf en je eigen professionaliteit. Ga vanuit je eigen authenticiteit en met veel lef de uitdaging aan om zichtbare resultaten te behalen. En vertrek wanneer die resultaten, om wat voor reden dan ook, uit blijven. Dat is in mijn optiek de enige manier om de juiste discussies boven water te krijgen. Wanneer HR dat niet doet, wordt die taak door anderen overgenomen, zoals bijvoorbeeld de OR. Een sterke en invloedrijke OR ontleent zijn bestaansrecht in mijn optiek aan een zwakkere HR-vertegenwoordiging en vice versa. De meeste OR-vragen horen immers in het besluitvormingsproces al door HR afgevangen te zijn.
Hoe heeft u dat zelf indertijd aangepakt?
"Eigenlijk precies zoals ik zojuist verteld heb. Ik ben nooit gestopt om in besluitvormingsprocessen vanuit een HR-visie vragen te blijven stellen. "Wat betekent dit voor de structuur?" "Wat betekent dit voor de cultuur?" enzovoorts. Verder ben ik nooit weggelopen voor de daadwerkelijke implementatie van gekozen beleid. Ik heb ervaren dat de wijze van leidinggeven daarin van cruciaal belang is. In die wetenschap heb ik me bij iedere nieuwe opdracht als eerste geconcentreerd op het beschrijven en implementeren van een passende visie en daarbij behorende stijl van leiding geven. Wanneer eenduidigheid bestaat in de denk- en werkwijze, ligt er immers een ijzersterke basis om nieuwe noodzakelijke veranderingen door te kunnen voeren.
Hoe kijkt u naar de uitslag van het onderzoek onder CEO's?*
"De uitslag zegt in ieder geval iets over de CEO's zelf. Het geeft een stukje zelfreflectie weer. In hoeverre zijn wij in staat en bereid om naar HR te luisteren, écht te luisteren? Iedere CEO' er die op die vraag ontkennend moet antwoorden zal alleen bij zichzelf te rade kunnen gaan en kan onmogelijk de verantwoordelijkheid bij HR neerleggen. Met name deze CEO's zou ik willen oproepen om de noodzaak onder ogen te zien om vanuit een HR-visie te gaan opereren.
Aan de andere kant hebben de CEO's in dit onderzoek wel degelijk gelijk. Wanneer HR hoog in de organisatie verankerd is mag er een duidelijke herkenbare bijdrage verwacht worden. En zoals ik al eerder zei, zie ik daar nog heel wat verbeteringen liggen.
Hoe kunnen CEO's en HR dichterbij elkaar komen?
"Laat ik beginnen om te zeggen dat de urgentie hiervoor heel hoog is. De nieuwe generatie medewerkers verwacht een nieuwe visie op op gebied van HR en talentmanagement. Wanneer bedrijven uiteindelijk niet de uitdaging aangaan om dit serieuzer op de kaart te zetten, gaat dat op termijn vervelende consequenties hebben voor de Nederlandse economie. Individuele bedrijven kunnen dan niet langer het verschil maken. Het is belangrijk om met elkaar (CEO's en HRM'ers) de discussie aan te gaan om dit urgentiegevoel te vergroten en duidelijkheid te verschaffen over waar HR voor hoort te staan. Daarnaast ligt er een belangrijke taak bij het HR-potentieel zelf. De argumenten voor verankering in de top van een organisatie zijn er, de bewijslast ligt in de resultaten die HR zelf boekt. De HR-professional die een belangrijke rol wil spelen doet er goed aan zich te verdiepen in het spel en de denkwereld van de macht. Zonder zichzelf daarin te verliezen. De HR-professionals moeten gezien willen worden en gaan staan voor hun professionaliteit.
Jaap Purmer (54) startte zijn carrière bij Vendex International (1977) en Koninklijke Ahold (1979). Bij de Koninklijke Ahold klom hij op tot directeur management development Europa en directeur Personeelsbeleid en Organisatie. Sinds zijn vertrek bij de Koninklijke Ahold in 2000 werkt hij als Associé bij Boer en Croon executive management en is hij Algemeen directeur van Access to Quality B.V.
Vanuit deze organisaties heeft hij als interim-manager in diverse bedrijfstakken en in diverse disciplines gewerkt, onder andere bij Heineken International, Rabobank, PGGM, Bloemenveiling Aalsmeer en de Koninklijke Marechaussee. Op dit moment is Jaap werkzaam als interim lid raad van bestuur binnen de gezondheidszorg in Amsterdam.
* (note redactie: Iets minder dan een kwart van de CEO's, 23%, vindt dat HR op dit moment een belangrijke rol speelt bij het strategisch besluitvormingsproces en bijdraagt aan de totale bedrijfsresultaten, 85% vindt HR echter wel van essentieel belang voor alle aspecten van de bedrijfsprestaties).
Discussieer hier mee of neem deel aan de discussie binnen de LinkedIn groep: http://www.linkedin.com/e/gis/127785
Voor Plaxo gebruikers kan, behalve op dit weblog, de discussie ook vorm krijgen op http://hrprofessionalsnl.plaxogroups.com
